鲁花集团：ERP进行时--e泉网--济南市信息化门户网站

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　　舍神剑：剑身含强烈生命力，无处不利。

　　从最初“跟风”信息化，到“全面开战”ERP，鲁花探索出一条属于自身的信息化成功之路。

　　一个企业一旦真正认识到信息化发展的重要性，哪怕它的信息化基础是零，一样成为企业信息化的“样板”。作为莱阳鲁花浓香花生油有限公司副总裁的盖玉兴，一直在负责信息化建设工作，可以说他是实至名归的CIO。鲁花的信息化建设一路走来，盖玉兴可以说再清楚不过。财务出身的盖玉兴，自称是IT的“门外汉”，但这并不妨碍他走上企业信息化的道路，事实上，不少企业的信息化主管都是财务一把手。谈到当初怎样走上信息化之路，盖玉兴娓娓道来。

　　小试牛刀“跟风”信息化

　　鲁花最初走上信息化，是领导审时度势的决策。1997年开始，社会上推行财务会计结算化，盖玉兴作为财务主管，也开始实施财务结算化。目光敏锐的盖玉兴认识到，虽然目前公司还不大，但企业的发展离不开信息化，将来的社会肯定是信息化的社会，于是就决定进入信息化的领域。谈到鲁花信息化的原因，盖玉兴的话很质朴，并不回避最初的企业信息化也掺杂“跟风”因素，“那时企业还没发展到现在企业这么大，就想进入到这个领域。当时没别的想法，很单纯，就是自己用上了微机，跟上了社会的发展”。

　　虽然当初鲁花的信息化是从“跟风”开始的，但这并不影响其信息化的自主性和成果。1997年之前的信息化等于零，盖玉兴自嘲道“连个键盘都不知道”。鲁花的信息化就是从零基础开始，先是引进微机，实现简单财务会计结算化；1999年下半年，鲁花领导层经过了近半年的考察和调研，在2000年正式决定上马应用管理软件，当时的IT总投入为27万元，集团引入了中国台湾的一家应用软件产品C/S，主要是总帐进销存的财务软件，改变了其资产状况和销售状况只能靠传真、快递或电话了解的历史。应用软件的谨慎上马，为随后鲁花的DRP和目前ERP的实施打下了基础。

　　从2001年开始，随着企业自身的发展，鲁花的业务出现暴涨局面。销售额连续翻番，从最初的五六千万元，到2002年的几个亿，原来的台湾软件也逐渐发现了问题，C/S维护在异地，软件维护成本高，响应速度慢，软件系统逐渐不适应企业的迅速发展。这套系统的应用当时被称为“不能算是成功，只能感觉前进了一小步”。
　　
　　随着鲁花在全国的分公司越来越多，领导层在企业发展过程中的一些问题逐渐暴露：分公司的销售、财务支出等情况如何准确考核？各地实际库存及业务情况如何及时了解？许多问题困惑着决策层，公司上下越来越觉得“异地商务，集中管理”非常必要。这些管理困惑促使鲁花寻求新的信息系统。

　　全面开战从DRP到ERP

　　在经过一系列的考察研究和系统测试后，鲁花选择了用友公司的U8-DRP分销业务系统和分销财务系统。鲁花的DRP实施，被称作是“先试点后推行”，在推行之初，鲁花选择了较典型的五家分公司作为试点，实施分销系统，并在使用过程中总结经验。经过两个月的实施，系统的功能整合以及业务应用模式已经基本成型。2003年9月，莱阳鲁花浓香花生油有限公司宣布在用友U8网络分销系统（DRP）基础上开发、实施的鲁花网络分销系统正式通过验收。

　　鲁花公司遍布全国的销售网络从此彻底地摆脱了“传真＋电话”的传统业务运作模式，全面实现了统一业务平台上的集中控制和信息化管理。DRP系统的实施提高了鲁花销售网络的运行效率，实现了对分销网络的实时管控，提升公司管理水平。分销系统的应用取得了良好的经济效益和管理效益，也为国内同行企业的信息化建设提供了有益的借鉴。

　　随着鲁花信息化的发展，鲁花自身也实现了“鲤鱼跳龙门”。2000年，鲁花集团已经有18家分公司，到2003年，又发展到45家分公司，在2004年底，鲁花的销售额达到20亿元。信息化系统不断受到挑战，公司对异地的物流和分销机构管理难度渐渐增加，鲁花的信息化面临着新的课题。在这种情况下，鲁花公司的领导层开始在信息化建设上寻求“更上一层楼”。

　　鲁花集团信息化建设项目从2005年3月正式启动，历时8个月。鲁花信息化考察小组通过项目招标、方案评审、典型客户考察、投标等反复论证，最终与浪潮ERP携手。2005年11月7日，浪潮ERP成功签约山东鲁花集团信息化建设项目，项目合作内容涉及集团财务、集团物流、全面预算、集团资金管理、生产、HR、OA等各个方面。
　　
　　鲁花副总裁盖玉兴说：“以前的C/S系统，主要是解决财务管理；DRP主要是做分销业务系统和分销财务系统；ERP解决了DRP单纯的分销管理，以后的采购、物流、生产、人力资源、办公自动化等系统功能都将实现。”目前鲁花实行的ERP刚刚做了第一期，主要还是在财务、销售这两个方面。看来，鲁花的信息化建设还要继续前行。

　　“旧城改造” ERP继续前行

　　一部信息化的历史，有时就是一位CIO的历史。鲁花副总裁盖玉兴，如今已是商界名人，他从财务和管理的角度出发，一直都在重视和支持企业的信息化建设。从台湾的软件到用友DRP、再到目前的浪潮ERP。从引进到实施，盖玉兴可以说是亲历躬行，他自己也从当年的财务工作人员升任鲁花的副总裁。2003年，盖玉兴被评为“中国优秀CIO”。如今，他带领工作人员继续在ERP的实施道路上前行。
　　
　　在实施ERP的过程中，鲁花并没有完全按照浪潮公司的“设计”，而是根据自己的需求，开发适合自己的系统。鲁花人说自己的ERP系统“60%是通用，30%融入了自己行业的特色，10%是根据企业需求进行个性化的二次开发”。盖玉兴说：“软件系统在做的时候肯定有个共性，但每个企业不同，相同企业的财务统计部门、仓库、车间结构各有差异，因而需要软件公司和我们公司共同开发系统，局部重新设计。”盖玉兴形容这是“旧城改造”。盖玉兴还强调，信息化需要一个好软件系统，但企业自己要会利用，再好的产品也需要靠自己，靠自己的信息部门。

　　盖玉兴这样感叹过：“每做一件事都不是一帆风顺的，都有磕磕绊绊。”虽然有了以往信息化建设的经验，但经验有时也有弊端。公司以前用的DRP，尤其在财务方面，人员已经习惯于多年的操作，当功能大而全的新系统“上任”，工作人员要重新熟悉操作。虽然ERP一些功能与DRP有重叠，但毕竟两种系统，所以新系统的推行会受到影响。另外，新的管理软件还必须得到领导的认可支持，需要向领导层说明系统的作用，让领导层也利用新系统去管理这个企业。针对推行上的困难，一方面，盖玉兴从企业发展的角度给工作人员做工作，同时还用行政手段，比如奖励等措施去督促。另一方面，要说服领导层，让领导层利用新系统管理这个企业，同时要做好宣传。随着鲁花的壮大和发展，鲁花集团的高层领导高瞻远瞩，越来越认识到信息化的重要性，正是由于高层领导的支持才使得ERP顺利推行。

　　2006年的1月至8月是两套系统的交叉过渡阶段，鲁花人渡过了ERP信息化的一个艰难时期。目前ERP的实施还处在第一阶段，即集团公司的财务运营管理实现一体化。鲁花集团建立了“异地商务、集中管理”的信息管理系统和业务平台，集团总公司可以对全国50多家分公司的帐务和业务进行及时的监控，并实现业务的高度协同。盖玉兴欣喜地告诉我们，目前ERP的运行感觉良好，已初步达到要求，以后还将进行人力资源管理、决策支持管理，将来的物资管理、电子商务等也会发展起来。

来源：计算机世界



　